李宁的尴尬（转）

李宁在2008北京夏季运动会上点燃火炬。李宁建立了一家同名服装公司。

这使得李宁品牌站上了一个新的巅峰，第二天在北京王府井的李宁旗舰店里，摩肩接踵地站满了对民族品牌心怀自豪的顾客。对李宁公司的报道一度都瞄准了其品牌升值与“国际化”，李宁在点火仪式上一飞冲天的姿态似乎暗合了李宁公司将一跃而成中国的耐克、阿迪达斯。

2008年奥运后，纵观中国快速消费品行业，若提及最有希望与国际品牌抗衡的中国品牌，“李宁”无疑是少数候选者之一。

此后李宁也确实创造了新高，2008年当年营收增长率高达54%，成为公司在香港上市后收入增长最快的一年。股价在此后的2009年扶摇直上，并在2010年年中达到每股31.95港元的历史高位。

伦敦奥运之后，同样的奥运后繁荣景象会再次发生在李宁乃至体育用品业中吗？答案可以被预测：不会。

实际上这家本寄望一飞冲天的企业并未能借力2008年的北京奥运会实现强化品牌、走出国门的梦想，反而在短暂的增长后陷入了困境。

2012年7月，担任李宁公司执行总裁职位8年之久的张志勇宣布离职。这相当于宣布李宁此前战略的失败：过去一年李宁的股价下跌了67%，远超同期恒生指数13%的跌幅。

根据李宁2011年财报，李宁当年净利润暴跌65%，仅有3.86亿元；不及匹克净利润7.8亿元的一半、另一家晋江企业安踏的市值（350亿港元）则是李宁（140亿港元）的2.5倍。此前后两者的同类数据一直居李宁之后。

李宁为何会跌落？宏观环境的变化是一个原因。体育用品行业在2010年后逐渐失去了快速发展的可能性，过去以渠道扩张为主的方式已趋近饱和，增长方式亟需转变。

恶果从2010年下半年开始逐渐显现，中国的体育用品行业遭遇集体性的困境，销售量下降、利润下滑、库存过高、销售渠道混乱等问题浮出水面，直接表现则是业绩下滑。中国动向、安踏、耐克中国等业内企业无一幸免，李宁也是其中之一。

如果仔细分析，其实李宁并无当年媒体或企业自身期待的成为国际一线品牌的能力，2008年奥运之后体育用品行业经历过繁荣，但李宁公司彼时的能力与外部环境都让其无法借力于此，再创新高。

李宁公司品牌定位始终模糊、支撑品牌的企业核心价值观不清晰，这让其品牌发展始终徘徊游移。2008年奥运会后，这些问题并没有得到改善反而更突出，这也最终导致了企业运作的失序与业绩下滑。同时，行业增长的放缓让这些问题暴露出来。

品牌定位不清晰，是李宁一直没有解决的问题。过去10多年李宁一直在走高端市场与耐克、阿迪达斯看齐，和降低身价与草根的福建系体育用品企业比肩中摇摆生存。一个表现是过去十余年间李宁数次更换设计部门主管，由此对产品定位、风格进行了数次大幅度调整。

但李宁始终没有找到一个破解的办法。

李宁公司不是没有为此努力过，相反，在这方面公司投入了相当多的精力与财力，先后聘请了包括摩立特集团等在内的多家顶级咨询机构来试图确定其战略定位，但最终或因为执行不到位、或因为外部咨询机构的战略并不完全符合李宁的具体情况，这些努力最终无法改变其定位不清的顽疾。

最近的一次明显努力是在2010年6月30日，李宁公司宣布进行重大战略调整，试图让品牌定位清晰化，它更换了产品logo，将过去著名的“一切皆有可能”的口号换成“让改变发生”；与之配套的是提升产品价格，更靠近高端市场。同时李宁公司提出了“90后李宁”的口号。

这次调整却加快了李宁下滑的步伐。调整结果是产品定位依然不清晰，这表现在原有的60、70、80后的消费者开始抛弃李宁，而其想要迎合的90后也并不认为李宁是他们的菜。

品牌定位不清晰，则是由于“李宁”品牌缺乏核心价值观。

李宁公司早期成功一方面是李宁本人所蕴涵的体育精神使然，另一方面也得益于较早觉醒的品牌意识，同时在品牌塑造行为上，它很早就将自己与体育所代表的“更快、更高、更强”结合在一起。 1992年通过为中国奥运代表团提供领奖装备, 李宁品牌也一战成名，此前中国运动员用的一直是国外运动品牌。李宁后来连续赞助了中国奥委会、CBA篮球等体育组织与赛事。

李宁本人作为奥运冠军、“体操王子”，他身上的体育精神也赋予了发展初期的李宁牌以内涵。但随着时间推移，李宁本人的影响力在新生代消费者中逐渐减弱，李宁牌与体育精神之间的联系显得不够紧密，同时又没有找到新的运动作为品牌主战场。提到篮球会想到耐克，阿迪达斯则与足球相连，李宁却始终没有找到自己体育精神承载的战场。

2008年的北京奥运会，李宁本有机会找到回归体育精神的之路，在赛事背后所蕴藏的“挑战”、“超越”、“坚持不懈”、“永不气馁”等普世精神中找到自己价值核心、创建“李宁精神”，同时基于这个精神对内调整业务、配置和梳理人员配置；公司架构、产品、活动等围绕核心价值。

李宁却未能建立这种关联，在诸多影响因素中摇摆不定。由于李宁品牌没有清晰的价值观，其在面对选择时不断左右摇摆，也容易被市场环境所左右。作为上市企业，李宁公司需要好的业绩对市场交代，其行为很大程度上受当时商业环境中“流行”因素的影响，如多元化、多品牌、国际化、快时尚等。这些方法短期或许提升了业绩，但长远对构建品牌却帮助不大，也无益于建立企业核心价值观。

李宁在具体产品、供应链管理以及渠道方面，即使与耐克相比也并不逊色，但缺乏后者所秉持的核心价值观。Just Do It代表了耐克所倡导的行动、超越等精神，这个价值观贯穿在其产品研发、营销乃至与消费者的沟通中。一个典型的案例就是耐克会签约有这种精神特质的运动员为其代言。相比李宁，耐克输出的是价值观而非单纯的具象产品。这使得耐克市值不仅是李宁的70余倍，也不会因为单一产品的失败而遭到抛弃。

从一个旁观者看来，很难把张主导后期的李宁公司和一个“体育公司”对等起来。这种特性的缺失，让李宁放弃了曾长期拥有的中国奥委会赞助商、中国篮球CBA赞助商资格的行为，变得可以理解；同时导致2010年李宁实施新战略后，要花更多的力气走到时尚与生活运动的定位上。

从上一个奥运年的巅峰到这一个奥运年的低谷，李宁提供了一个最典型的剖析案例：惟有拥有核心价值观、清晰的品牌定位，配合适度营销才可能真正“一飞冲天”。短期事件的刺激，数字的辉煌都不足以支撑企业的未来。

从这个角度看李宁目前的困境，或许恰是企业之幸。惟有如此才能放弃幻想，找到并真正专注于企业核心价值观，才能制订正确的方案；如此过去多年的积淀才能助力李宁未来的发展。

从北京奥运到伦敦奥运，李宁的遭遇也映射着中国整体商业环境的变迁。 不管是企业、商业还是社会都无法在一次盛事所创造出的繁荣、崛起的幻像中一直前行。

对最近重新出山拯救企业的李宁而言，若他仍怀抱当初创业时“打造一个中国自己的品牌”的梦想与坚持，对这位多年前曾在奥运赛场上惨败却能从头来过并成为企业家的人而言，一切皆有可能。毕竟过去若干年他与公司的远离，也是造成李宁下沉的重要原因。

（ 纽约时报中文网撰稿 2012年08月11）