品牌发展诊脉 ----商品中心如何调整本部职能--鞋业设计师网,鞋类设计师交流平台

品牌发展诊脉 ----商品中心如何调整本部职能 作者：东鞋西读更新时间： 2015-12-28 浏览人数：7092 评论：4 分享到：: 商品规划系统性操作与管理规划提案 (1)

自反倾销税起,品牌如雨后春笋般林立,现今的鞋服类行业也不如早期经营批发模式般顺利,逐渐饱和的市场已是冰河暗涌。一线商场被北京、广东和国外品牌占据,二线市场也被广东和少量福建品牌大幅度占据,而三线市场则被温州企业专卖店模式占据,市场拓展可谓是见缝插针。而其中给我们的唯一机会就是:商场调整销售业绩有限的品牌时候的PK!面对商场规范化管理,而PK的唯一取向就是品牌能为商场带来的销售提升。而提升的关键就是产品!
从八佰伴系统12个圈地品牌调整起,商场更看重的是品牌线的组合。这也说明商场在调整品牌时对品牌知名度的标准的灵活性。对产品组合的看重也是商场慢慢对品牌调整的一个重要取向。然而产品却面临多面向问题,代表如:

1、面对自主设计少,供应设计雷同的态势如何调整?
2、是否真的需要规划供应工厂?拿什么去征服工厂?
3、终端产品风格线、价格线比例失调,开发部如何配合?
4、如何去控制开发和产品推广,以及订货控制以保终端货品形象和销售?
5、面对产品风格定位的外流影响是否要完全仿照其他同类品牌?
6、货品的核心点如何突破?功能?还是舒适?何在?

一、品牌公司作业状况:

       品牌公司早期和现今多以对代理商的资金支持而变相联营拓展发展,很多因为后期的销售状况不良而影响到支持资金的返还。原先在公司、代理商、供应商得以运转的资金运转在过分的回款低效率的状况下频频出现供应商预付款项的脱节。这其中的罪魁祸首就是产品的系列化规范操作管理。

总结这两方面问题汇总:
   ⑴:产品操作:
1、代理商订货操作还处在早期批发卖货理念,从单品累计模式开始,没有预先对款式、结构、量、价格、风格、品类、系列、同竞品的相对计划性;
2、代理商单店卖场的整体呈现未有专业的规划,如整体风格、价格段、楦型错体,款式错体等产品的宽度和深度未得到专业化管理,导致商品的销售可挑性限制而影响卖货;
3、所谓的流行趋势跟风和流行趋势误导,自身卖场同质化与同竞品同质化严重;
4、对自身卖场的数据控制限制,如拉线鞋好卖,一季订,两季订,导致同品量累计比例过大而库存;
5、公司品牌产品线未进行很好的规划,出现各区域各风格的现象。代理区域对产品各呈己见,款式生产作业困难;
6、公司对代理商订货的引导和调整过少,商品的系列化主推卖点缺少,产品推广力度有限;
7、商品中心规模依然停滞在单体开发部结构,多以采版作业为主。单品作业思路过于严重;
8、习惯性的一窝蜂与集中性接单较好的工厂合作而忽略隐藏的拓展与发掘;
9、对市场的区域统计后规划产品取向过少;
10、对供应工厂的开发引导与自身款式设计过少,系列化卖点设计有限;

⑵:市场:

1、对以拓展代理商的规范化管理交流与支持过少,而重力去发展未拓展区域;
2、忽略对已加盟区域代理商的拓展限度,如:一般省代理对周边省会以外的市、县的商场拓展;
3、对以省级代理加盟为主,相对未拓展省级外的市场二级代理商加盟折扣过高抑制未拓展区域的发展;
4、以省会为拓展首选,忽略二级市场发展的可能性;
5、对其他品牌代理商的发展加盟前,对可行度的分析大多取向于关系与运气。对谈判的重要取向-产品的有心无力;
6、对标志性城市或商场的自营太少,对进商场的影响度有限;
7、对合作支持与有限管理的取舍上迫于变相压力;
8、对重点商场系统的品牌办事处建设有限;

二、市场态势

目前一二线商场同竞的品牌主要以区域分国际品牌:ECCO、 CLarks、 Allen Edmonds、Salvatore ferragamo、Hush Puppies、CAT、Timberland、GEOX 、SKECHERS 、a.testoni 、CD.Jess等,国内品牌:SKAP、TIBAO、JUSLA、ChiShaluo、Le.saunda 、Chrisdien Deny 、By ford、sidan、凯撒大帝、梅尔代格、马内尔、雅乐士、都澎、傲士、沙弛等。以产品风格主要分正装和户外两大版块,以区域主分北京为中心市场的北方正装系列和以广东、江浙为主攻的南方户外休闲系列。
        而二三线商场同竞的品牌主要以区域分广东品牌:金利来、花花公子、梦特娇、鳄鱼恤、皮尔卡丹、沙驰、卓凡尼、百伦等,福建品牌:骆驼、CELE、欢腾、木林森、豪行、哈驰、公牛巨人等。以产品风格主要分商务和休闲两大版块。
国内皮鞋市场竞争激烈,但多集中在在中低档皮鞋市场, 真正在中高档市场具有特别强大的品牌影响力和占据市场高份额的男鞋品牌仍然屈指可数。而终端业态多以百货公司专柜销售为主,在渠道模式上多以自营和加盟方式为主,少量还会采用托管方式。但大部分品牌的地区代理商由于代理多品牌运作等原因,几乎都尚未形成稳固的市场,这对品牌进军商场还是有很大的机会优势。

对品牌终端统计的特征显示:如市场以山东、江苏、上海、浙江、广东、北京沿海城市为链接性发展的品牌多以休闲风格为主,而以广东、湖南、湖北、河南、北京、上海等为发展的品牌多以商务休闲为主。这也完全缝合国内经济发展与消费特征的现象。从图像看以广东为始发展,一条线往东,一条线往北。

       彩图很完整的体现鞋业发展的文化与态势,以批发经营模式发展起来的广东区域、北京区域、上海区域和东北区域。这也是目前品牌的市场呈现特征。其中高份额的要数广东和北京的品牌,一般的市场战略呈现是在北京和广州两个点的建设,然后向中原地带拓展。由于营销团队的建设,目前中原地带的很多商场还未饱和。类似安徽的代表商场商之都、烟台的振华系统等:一般广东品牌:金利来、沙驰、宾度、皮尔卡丹,福建品牌:豪行、木林森、骆驼,其他便是一些名不经传的品牌钻了空隙。中间区域还有很多地方相对是空缺。所以对市场的拓展有以下建议:

1、对已发展省级代理商加强对周边城市的拓展步伐;
2、对大型商场系统的自营建设;
3、对二级城市的拆分加盟发展;
4、对贫危的品牌代理商发展;(福建品牌几乎都有自己的工厂,操作观念上产品多推广自身工厂的产品。长时间的积累同质化相当严重,市场销售也面临瓶颈。而偏向户外的风格定位很难大面积拓展市场。)
5、对档次和风格差异的品牌商发展加盟;

三、代理商状况:

1、订货比例失调,喜欢的多订,不喜欢的少订或者不订;
2、把库存忽略思考;
3、价格带失调,订量失调;
4、风格偏向,楦型偏向;

5、品牌氛围不明显。

这五点是目前代理商最明显出现的状况,所以裙带性链接思考,产品线的整体规划的至关重要性。产品规划就是对整个产品线的宽度与深度的严格数据管控。换个角度从卖场出发思考,卖场的目的就是服务。一单生意的成功步骤从走进商场开始包含:

所以围绕这些服务的步骤,为了更方便更好的提升成交率,每一步都需要逆向思考,把工作做在最前面。而工作的重点就是订货的操作。而代理商规范化作业的劣势更加重了商品中心的主动性管理。
一般代理商订货喜欢从单品订起,一个款式好,订。再个款式好,再订。到最后整体订成什么样子,把握性不大。这几乎是所有品牌出现的状况。最根本的问题导致了卖场货品的重复性和销售库存以及资金的有效订货而影响回款。
很多产品类职业经理人在组合产品的时候喜欢组合什么就卖什么,所以往往就找不出销售业绩有限和产品库存的原因。这就是我们常谈到的组合产品是个人观点还是综合了想法提出的观点。
      以前有个朋友问我:这个品牌的定位是旅行类风格应该是户外休闲,为什么还有西装鞋?旅行代表什么?它有徒步、登山、机车、休闲,在旅行的过程中还会遇到酒会,这就是国外旅行的慨念。所以他的产品组合自然就围绕旅行中的一切需求了。
      从上面的这个旅行慨念我们可以把生活的内容了解放宽。我们要先去思考高消费人群的生活内容有哪些?除了去北京参加人大会议以外还有什么其他的活动?会不会在星期天带孩子搞野外活动?会不会打高尔夫?会不会增加几套非西装类的休闲服装或者偶尔想年轻活跃一下等等。所以我觉得产品组合应该是一个生活而不是生活的一个环节。
       所以商品团队对代理商规范化订货的工作是否有进一步的思考,对订货会的引导和整体产品线订货的规划以及开发前期的开发作业是否有数字化的步化。

四、商品中心与开发采购操作状态

商品中心是目前对产品团队的规范化名称,因为发展到今天,产品操作已成数字化管理作业,而不再是批发模式的技术性部门。商品总监是商品团队的眼睛,理清方向才能让船驶的更远。作为商品部门的决择者无疑是统领维护商品在买进发到销售部门前的一切工作外,更重要的是优化产品开发的前瞻性与投放实用性;
“买”与“卖”发展到现阶段已经是有组织有计划的进行样品设计开发与采购。主要板块有:
1、整体市场态势的分析与总计战略规划;
2、市场的产品分析方案;
3、季度样品采购的前期规划;
4、季度样品设计的前期规划;
5、供应商的规划管理与优化;
6、订货会样品的组织上板规划;
7、订货会当季样品推广与订货规划;
8、实体区域代理商组货调整;
9、定期的市场走访与实体产品的市场投放效果反馈等;
10、产品设计卖点的系列化与产品设计延续等;
11、加强隐秘性供应商的设计开发协助,更多的是设计思路引导而不仅是技术;
12、核心工厂的建设,合作性产品开发与设计。自主设计引导的份额加强。

九层以上的品牌都采取外采开发操作。此手法利弊并存,利-结合了众多工厂的开发优势;并存的弊则是面临市场终端的冲突和价格的竞争。如何突破,成了每个品牌共同追求的热点。我想,突破的缺口首先是自我。工作中思维方式和处事方法以及开发中的每一个细节,工厂提出的意见面对的是一个品牌,而品牌面对的是几十家工厂。面对种种工作上的欠缺以及品牌市场的同竞,结合开发与市场必须从实际发展趋势调整着手。优化产品必先优化管理,优化管理需先优化团队,优化团队就是优化思路。而优化的第一步就是作业的组织性和计划性。

⑴:产品规划:

     我有8年的时间习惯了先看一只鞋,再看10只鞋,然后是100只鞋。因为我们习惯了产品定位是先有乱七八糟的产品然后组合起来评估后再有所谓的产品定位。这几乎是目前所有品牌的操作特性。但大多品牌是最后拼成什么样就是什么样了,在订货会之前将会是什么都不清楚。
协助代理商库存处理,在几乎所有库存大的区域都会发现一个现象,就是卖场的款式都会买,但都卖的差不多,没有很明显的突出。销售数据反映拉线鞋好卖,每季订,季季订,款式多多的订。重复了不清楚,又不肯降低利润抱着明天也许会下雨的心态难不成库存了。其实产品组合操作就是库存造成的一个很大原因。所以订货规划势在必行。

产品规划是什么?就是满汉全席108道菜,荤菜多少?素菜多少?荤菜里面山珍多少?海味多少?山珍里面天山飞的多少?地上跑的多少?………就是说应该具体到品类、系列、底台、楦型、款式到SKU的价格段高、中、低。而目前为止,几乎都还停留在几个大风格版块的比例上。商务百分之多少,商务休闲百分之多少,舒适休闲百分之多少……
产品规划的好处避免的产品的重复和资金的有效订货,亦加强了品牌产品组合的宽度和深度,很好的满足消费者的需要和产品的可选性宽度。让拓展的客群无论是商务会议还是野外露营或者街头约会等等,都能选择这个品牌。自然提升了品牌的宽度和深度。

⑵:产品组合操作:

按照目前的市场特性,我大概拟定了一下一个卖场规划产品组合需要164个SKU,包含164个SKU的组成成分,价位段高、中、低的分类,每个大板块的细分,细分后的基础款与功能等款式特征,每个小系列的组数、SKU,综合大版块的比例和整盘货品的高、中、低价位体现等等。这些都应该可以做到精细化、具体化。
然后从产品规划总表延伸到订货范本,到这个款式上那些店,不上那些店,单个店的全盘货品组合和版块风格比例、价位段比例,整次订货的版块风格比例和价位比例等等。
而规划总表亦可延伸到品牌产品组合设计开发总企划,如:商务类---基础款—传统系列---中价位---2/2/4SKU,然后是风格描述,版面设计要求、楦型、鞋底、工艺等设计要求,然后附加相对应的参考款式6到8款。依个制作成范本,将产品开发和设计具体化、机械化……
产品规划后,不管是代理商订货还是对商品团队的作业规划都有很明确的方向性,对开发资讯和款式设计以及供应商的优化也有很具体的针对性方向等。
五、规划管理:

⑴、工作流程慨况:

 市场调查
                    ------ 产品开发企划 -----   样品开发 ----- 订货会 ---- 技转试作 -----量产
 市场反馈

①、市场调查与市场反馈:

         新一季产品开发企划前必须做的工作有5点:(1)、对终端卖场进行实地的考察,对不同品牌的消费市场和终端卖场分布、产品特点和卖点进行分析;(2)、市场流行款式、材料、色彩以及产品功能性等方面的收集;(3)、自身品牌市场对货品的反应资料整核分析原因;(4)、结合前三者对流行的趋势进行最大可行度的评估和把握做出总开发企化大纲。(5)、季度订货会后其他品牌订货资料款式以及补单款式的供应商等方面的资料收集反馈。

②、产品开发企划:

       新一季的产品开发进行前,开发部门必须先做好下季产品开发的主题产品企划方案。必须有很明确的款式图片结构进行解析;如产品系列比例,每个比例所代表型产品的图片分布等。

③、样品开发:

 样品开发部人员根据流行趋势和产品开发总企划方案结合市场预先收集根据总开发企化所延伸出来可用的款式、材料、特别是底台等;

 挑选确定的底台和确定的待开模底台后,每款底台配款式格位----面版材料和配色的样版制作单资料分发给适合开发此类型的对应工厂;

 根据大底先套母楦 ---- 试版:初版针车好后攀帮贴底先不拔楦。开发人员结合工厂面底版师傅对楦头大致的楦型和格位线条的合理型进行修改后进行正式样品制作。

④、订货会:

 全部样品在订货会前收齐到展厅,开发部预先对整体产品结构和单款产品的预选淘汰组合;

 开发部结合营销部共同再次对整体产品结构进行预选淘汰,确定后并定案季节订货会的卖点;

 订货会时开发部先对整体产品结构做出力点解说,合理引导解析货品配色陈列和款式陈列技巧等;

 开发部门结合营销部在季节订货会中从正侧两面进行市场信息的反馈收集和市场对产品的要求趋势以便下季对终端市场货品结构的调整等。

⑤、议价和货期

 开发人员预先对样品价格进行有效评估再结合订单数量和工厂进行价格交涉。开发人员所需要掌握的是大致的皮料、大底等价格;

 对供应商反馈回来的货期与客户所需要的货期调配进行对比,跟单人员必须考虑到其间可能会预发的突发型事宜和节假日时间组合。货期相对客户要求日期提前五天。

⑥、技转

 技转所包含的环节从订货会确定样品到量产前的所有事宜,现鞋业代表性的有两种方式:(1)、以台资企业为主的流程为:基本码试作----大中小试作---全套手剪试作----全套斩刀试作(大中小多裁一双给现场试作)---确认样品;(2)、以广州企业为主的直接进行基本码试作---确认样品。

 试作样品针车好鞋面后待开发人员同作业现场按正常操作进行攀帮,然后左脚攀帮不贴底不拔楦,右脚贴底拔楦。样品人员根据此样品进行实际情况对面版、针车、成型操作量产隐患的排除和调整等。通过后再贴好底进行试穿对楦头以及舒适度结构进行合理性调整。

⑦、量产

 跟单人员对货品进度排单进行阶梯性跟进,针车上线和成型上线时要进行现场查看,以避免大批量遗漏问题的发生;

 对公司所需要提供给供应商的材料要合理性的时间供应,通知仓储部门进行货品到仓检验和仓储工作。并通知调配部货品已验收进仓可进行下一部的工作。

⑵、商品中心规划总图:

① 、一个公司的组成从原始上理解:买和卖。卖是营销的事情,而买则是商品部的事情,所以商品部就是围绕”买”而进行一切维护正常运转的工作。

② 、开发部:寻找供应商,开发第一手样品;生产部:链接着开发部的第一手样品进行大批量生产事宜;仓储部:大批量货品的检验收进与发出给营销部。

③ 、正常的流程:开发素材---开发样品---上订货会---中单样品---订单---确认样品----技转样----大货----验收。
       开发部:开发素材---开发样品---上订货会---中单样品。订货会样品的组织与订货会召开;生产部:订单---中单样品---确认样品---技转样---大货。按照量产订单的大货量产前期的技术隐患预估与排除;仓储:大货---验收;正常流程中部门各尽所责,遇到问题后具体的解决流程与方案未清晰。

④ 、通常遇到的问题总体有两类:1、大货的生产进度与客户要求的货品上市交期延误;2、大货与确认样品存在模棱两可的差异或与工厂的品质标准产生分歧。品质正常情况下由品控组自行处理。特殊情况下遇到第一种问题:先鉴定客户要求的上市日期的合理性与正常的上市周期的中和与销售部进行沟通,分前期和后期;面对第二种问题:先鉴定大货与确认样的差异程度和大货的进度情况,技术上的问题由生产部处理,色彩等设计上的问题则由开发部判定。

⑶、商品总监职能规划

 商品总监是商品团队的眼睛,理清方向才能让船驶的更远。作为商品部门的决择者无疑是统领维护商品在买进发到销售部门前的一切工作外,更重要的是优化产品开发的前瞻性与投放实用性;

 “买”发展到现阶段已经是有组织有计划的进行样品开发与采购。主要板块有:1、市场的产品分析方案;2、季度样品采购的前期规划;3、季度样品设计的前期规划;4、供应商的规划管理与优化;5、订货会样品的组织上板规划;6、订货会当季样品推广与订货规划;7、实体区域代理商组货调整;8、定期的市场走访与实体产品的市场投放效果反馈等;

 优化产品必先优化管理,优化管理需先优化团队,优化团队就是优化思路;

 各部门日常运营的管理与协调,方向性思路的鉴定与实施;

 带领商品团队对样品的订货情况、畅、滞销情况分析与统计整理。

⑶、开发部职能规划:

 开发部:开发素材---开发样品---上订货会---中单样品。

 开发部是有组织有计划的进行样品开发与采购的订货会召开前期的一切工作。主要板块有:1、根据市场的产品分析方案分解的季度产品开发总企划;2、季度样品采购的前期规划;3、季度样品设计的前期规划;4、供应商的规划管理与优化;5、订货会样品的组织上板规划;6、订货会当季样品推广与订货规划;7、实体区域代理商组货调整;8、定期的市场走访;9、季度订货会后其他品牌订货资料款式以及补单款式的供应商等方面的资料收集反馈等。

 开发组长:1、开发总企划的制作与开发方向性管理;2、供应商的整体规划与优化。
 开发助理:技术类工种,主要协助开发组长处理开发样品中的细节技术问题;
 设计助理:开发素材的收集与单品设计;
 跟单:1、样品的所有文档资料制作;2、季度产品销售的反馈数据统计跟踪;
⑷、生产部职能规划:

 生产部:订单---中单样品---确认样品---技转样---大货。

 生产进度跟单:主要负责维护订单按照大货交期的正常进度运行的实质性与中单样品到大货生产的前、中、后的一切技术安全生产事宜;

 运营跟单:主要负责订单的数据统计,与仓库链接。单款的出货与发货日期的匹配性,工厂整体生产与发货匹配程度的前期判定与维护;

 协助生产进度跟单其他事宜;

⑸、仓储品控部职能规划:

 仓储部:大货---验收---退、返修---发货。

 品控组:样品的正常流程人库检验与发货;

 跟单组:1、成品、辅料(包装、中底布、条形码等)等出、人库统计;
               2、退残、返修的出、人库统计。与生产部跟单的数据、ERP系统对接。

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